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解读|投建营一体化改革:打通产业链“梗阻”
来源:转载集团网站 日期:2020-09-20 访问次数: 字号:[ ]
 推进投建营一体化,推动发展方式变革,是公司第一次党代会确立的重要改革方略。为推进顶层设计落地,近年来公司按照全生命周期管理理念,不断夯实投资主体责任,持续深化投建营一体化改革,为公司高质量可持续发展注入了不竭动力。

 9月10日,集团股份公司副总经理吴平安就融资建设项目投建营一体化改革作专题宣贯。

01改革背景

  2015年至2017年,面对传统建筑市场极度萎缩的局面,公司通过抢抓PPP市场机遇,市场开发签约额稳步上升,其中融资建设项目占总签约额的比例也从49.2%大幅提升至72.28%,有力支撑了公司进一步发展。

  与此同时,我们也清醒的认识到:在PPP项目实施过程中也存在投建营职责分离,管理关系不顺畅,主体责任不明确等问题。

  针对上述问题,公司新一届领导班子从顶层设计入手,于2018年11月在《公司投资业务发展思路》中提出实行“投建营一体化”,即按全生命周期管理理念,由同一责任主体负责项目的投资、建设和运营,保证项目在投资、建设与运营的不同阶段的目标相互衔接,投资总体目标前后一致,从而实现投资预期。

  投建营一体化模式扩展和延长了传统工程承包项目的业务链条,将项目运作的范围向前扩展到项目的开发和投融资环节,向后扩展到项目的运营维护环节。投建营一体化模式与传统的绿地投资模式也不同,它将项目的运作范围在绿地投资业务的基础上扩展到了工程建设这一项目运作的关键环节,实现了以投资拉动工程建设业务的目的。以步步为“营”,换步步为“赢”。这个“营”指运营管理,就是在投资规划初期就要考虑后期运营管理的各种要素,这也是实现资产全生命周期最大化的有效保障。“赢”的既是利润,从单一收入到多元化收入,提高投资回报率,同时双赢多赢。

02改革的思路与举措

  遵循“谁受益、谁投资、谁负责”的原则,公司不断夯实投资主体责任,明确管理模式和经济关系。

盘点存量项目

  今年8月,为进一步明确融资建设项目管理关系和经济关系,公司对2014年以后实施的项目进行了全面梳理,根据项目实施现状及建筑子企业财务承受能力,将存量项目分为四个类别,分类施策,精准推进投建营一体化工作。

加强新增项目策划

  在项目筛选和论证阶段,做好新增项目的投建营一体化策划,明确管理和经济关系。按照“谁受益、谁投资、谁负责”的原则,运营类的交通、水务项目分别由交投公司、水务公司负责投建营一体化管理。其他项目优先采用建筑类子公司出资。

健全体制机制

  建立适应投建营一体化的考核体系、利益分配机制,制定所属企业注册资本金配置规划,优化注入方式,确保投建营一体化改革行稳致远。

强化能力建设

  与传统的工程承包项目相比,投建营一体化项目的项目结构、资金投入、实施环境、开发周期、合同结构等都已经发生了根本变化,这对公司整合全球资源的能力提出了更高的要求。深化投建营一体化改革要全面加强平台及能力建设。

  集团层面:增强工程建设类企业的投资能力,支持开展小额参股拉动工程承包业务;打造海外投资、交通投资、房地产投资、水务投资、文旅投资五大投资运营类平台企业。

  所属单位层面:工程建设类企业设置相应投资管理机构及人员,制定参股投资管理制度及流程;投资运营类平台企业要根据自身业务特点,重建管理制度,打造投资管理体系。

03保障措施

一是明确职责分工

二是加强组织领导

三是加强沟通协调

四是加强监督落实

五是完善长效机制

六是建立长臂管辖机制

七是严格项目筛选和论证

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